Eine Fachkraft geht, eine neue kommt. Für den Betrieb ist dies oft Alltag für den Neuen nicht. Für ihn beginnt ein neuer Lebensabschnitt. Entsprechend angespannt ist er am ersten Tag. Aber auch für die Kollegen des Neuen ist dies keine Alltagssituation. Denn sie wissen zum Beispiel nicht: Passt der Neue zu uns oder bringt er Unruhe ins Team? Doch zweifellos ist die Anspannung beim Neuen am größten. Aus folgenden Gründen: Er kommt als Fremder in eine Gruppe mit festen Regeln, die er noch nicht kennt. Außerdem muss er sein Können den neuen Kollegen und dem Chef erst noch beweisen. Zudem ist er mit den Arbeitsabläufen nicht vertraut. Kurz: Der Neue steht vor vielen Fragezeichen.
Chefsache Begrüßung
Entsprechend groß ist seine Unsicherheit. Deshalb ist eine angemessene Begrüßung wichtig. Sie ist Chefsache. Der unmittelbare Vorgesetzte und bei größeren Unternehmen der Big Boss sollten sich am ersten Tag ausreichend Zeit für ein Orientierungsgespräch mit dem Neuen nehmen. Nicht nur, um ihm das Gefühl zu vermitteln Du bist für uns wichtig und Wir freuen uns auf dich, sondern auch, um ihn über
- die Gepflogenheiten des Betriebs,
- die an ihn gestellten Erwartungen und
- seine zentralen Ansprechpartner zu informieren.
Solche Orientierungsgespräche finden in vielen Betrieben nur bedingt statt. Häufig beschränken sich die Verantwortlichen darauf, den Neuen sozusagen im Vorübergehen per Handschlag zu begrüßen. Dann soll er loslegen. Meist steckt dahinter kein böser Wille. Vielmehr wird das Gespräch aus Zeitgründen stets verschoben. Und am Ende findet es nie statt. Folglich kann der Neue nur raten, was dem Betrieb beim Erledigen bestimmter Aufgaben wichtig ist sei es beim Warten der Anlagen oder im Kontakt mit Kunden. Entsprechend viele Fehler begeht er, obwohl er ein Spezialist für ist, in der Startphase und entsprechend schnell entstehen Irritationen bei allen Beteiligten. Deshalb sollte das Orientierungsgespräch möglichst früh wenn nötig nach Feierabend geführt werden.
Ein Muss: das Orientierungsgespräch
Auf dieses Gespräch sollte sich der Vorgesetzte gezielt vorbereiten. Nicht nur, indem er sich stichwortartig notiert, worüber er mit dem Neuen reden möchte, sondern auch, indem er das Info-Material zusammenstellt, das der Neue braucht. Eine gezielte Vorbereitung ist auch wichtig, weil sich der Mitarbeiter in den ersten Tagen sein Bild darüber formt, was dem Betrieb besonders wichtig ist. Zum Beispiel eher schnell oder eher sorgfältig zu arbeiten. Oder bei Problemen eher eigenständig eine Lösung zu suchen oder Rücksprache zu halten. Dies beeinflusst sein künftiges Verhalten. Deshalb sollten in der Anfangszeit die richtigen Signale an ihn gesendet werden.
Generell gilt: Neue Mitarbeiter brauchen viele Informationen. Denn sie kennen weder die innerbetrieblichen Abläufe und Zuständigkeiten noch die Kunden und Lieferanten des Unternehmens. Also müssen sie ihnen genannt werden. Sonst sind sie orientierungslos und schnell formt sich bei Kollegen und Vorgesetzten das Bild: Ein echter Fachmann (beziehungsweise Spezialist) ist das nicht. Auf den hätten wir auch verzichten können.
Sinnvoll: ein Einarbeitungsplan
Auch zu viel Information kann das reibungslose Eingliedern erschweren. Manche Betriebe decken neue Mitarbeiter in den ersten Tagen mit so vielen Detailinfos ein, dass diese sie unmöglich speichern können. Die Folge: Der Neue muss immer wieder nachfragen, obwohl es ihm schon hundert Mal erklärt wurde. Dies erzeugt beim Neuen Frust und führt bei seinen Kollegen zum Gefühl: Der ist offensichtlich etwas schwer von Begriff. Um dies zu vermeiden, sollte für neue Mitarbeiter ein Einarbeitungsplan erstellt werden, in dem definiert ist,
- in welche Arbeitsfelder der Neue wann eingeführt wird,
- welche Infos er dafür benötigt und
- wer ihm diese Infos gibt.
Ein solcher Plan erleichtert die strukturierte Weitergabe der Information. Er ermöglicht es der neuen Fachkraft auch, schnell eigenverantwortlich Arbeitsfelder zu übernehmen. Dies erhöht seine Arbeitszufriedenheit. Außerdem sehen seine Kollegen in ihm schneller einen wertvollen Partner.
Fruchtbar: Feedback-Gespräche
In den ersten Monaten sollten auch regelmäßige Treffen zwischen dem Neuen und seinem Vorgesetzten stattfinden, bei denen sich beide darüber austauschen,
- welche Erfahrungen der Mitarbeiter bisher bei der Arbeit gesammelt hat und
- was er benötigt, um noch erfolgreicher zu arbeiten.
Solche Gespräche finden in den meisten Betrieben nicht statt. Dabei wären sie für die Unternehmen sehr fruchtbar, denn die Neuen sind noch nicht betriebsblind. Sie haben noch einen unverstellten Blick auf die Stärken und Schwächen des Betriebs. Also können sie viele Anregungen für Verbesserungen geben. Deshalb sollte bei diesen Gesprächen in größeren Unternehmen ab und zu neben dem unmittelbaren Vorgesetzten auch der Big Boss anwesend sein auch um dem Neuen die gewünschte Wertschätzung zu signalisieren. Denn eines sollten sich Betriebe stets vor Augen führen: Je rarer und somit begehrter ein Spezialist ist, umso stärker betrachtet er seine Probezeit auch als Probezeit fürs Unternehmen. Das heißt: Verfestigt sich in dieser Zeit bei ihm das Gefühl Ich habe mich falsch entschieden, ist er, da er noch nicht emotional ans Unternehmen gebunden ist, sehr schnell zu einem erneuten Arbeitgeberwechsel bereit.
In diesen Gesprächen sollte der Neue auch eine Rückmeldung über seine Leistung erhalten. Dann kann er, sofern nötig, sein Verhalten korrigieren, sodass Mängel nicht automatisch zu einem Auflösen des Arbeitsverhältnisses am Ende der Probezeit führen. Denn dieser Schritt ist für das Unternehmen die kostenintensivste Lösung. Schließlich kostet jede Fehlbesetzung nicht nur mehrere Monatsgehälter. Häufig bleiben dann auch die Aufgaben, die der Neue übernehmen sollte, entweder ganz liegen oder sie werden nur zeitverzögert erledigt. Deshalb sollten Betriebe nicht nur viel Zeit in das Auswählen, sondern auch in das Einarbeiten der neuen Mitarbeiter investieren. -
Checkliste
Auf folgende Punkte sollten Sie achten, wenn ein neuer Mitarbeiter kommt.
Begrüßung / Orientierung
Führen Sie unmittelbar nach seiner Ankunft ein Begrüßungs-/Orientierungsgespräch mit dem „Neuen“.
Bereiten Sie sich auf das Gespräch schriftlich vor.
Übergeben Sie dem „Neuen“ die wichtigsten Infos schriftlich.
Erläutern Sie ihm die Gepflogenheiten des Betriebs und die Erwartungen, die Sie an ihn haben.
Bitten Sie ihn auch seine Fragen und Erwartungen zu äußern.
Stellen Sie den „Neuen“ seinen direkten Kollegen und Vorgesetzten persönlich vor.
Führen Sie ihn durch den Betrieb und machen Sie ihn mit allen Personen bekannt, mit denen er künftig zusammenarbeiten wird.
Weisen Sie dem „Neuen“ einen Kollegen als Ansprechpartner für Fragen zu.
Einarbeitung
Übergeben Sie ihm einen Leitfaden, in dem zum Beispiel die wichtigsten Abläufe beschrieben sind.
Erstellen Sie einen Einarbeitungsplan, der auflistet, welche Themenfelder dem „Neuen“ wann und durch wen erläutert werden, damit er künftig die Arbeiten selbstständig erledigen kann.
Vereinbaren Sie mit dem „Neuen“ gleich zu Beginn Termine, an denen Sie ihm ein Feedback über seine Leistung geben und sich mit ihm über seine Erfahrungen austauschen.
Fragen Sie den „Neuen“ während dieser Gespräche auch, wie bestimmte Abläufe in seinem alten Betrieb geregelt waren und wie er sein neues Arbeitsumfeld einschätzt. Nötigen Sie ihn aber nicht dazu zu sagen, was man besser machen könnte. Schließlich muss erst Vertrauen wachsen.
Und: Sorgen Sie aktiv dafür, dass zwischen dem „Neuen“ und seinen Kollegen auch persönliche Bande entstehen. Dann entsteht auch eine emotionale Bindung des „Neuen“ an Ihr Unternehmen.
Praxis-Tipp: Einarbeitungsplan
Beim Einarbeiten neuer Mitarbeiter ist ein Einarbeitungsplan hilfreich, in dem in Form einer Checkliste aufgelistet ist, was der neue Mitarbeiter wann und von wem erfahren soll.
Was: Erfassen Sie alles, was für neue Mitarbeiter wichtig ist. Also nicht nur die Dinge, die die Arbeit betreffen, sondern auch „Randthemen“ wie Urlaubsregelungen und wie der Einstand abläuft.
Wann: Überschütten Sie die neuen Mitarbeiter am ersten Tag nicht mit Informationen. Kein Mensch kann an einem Tag alles aufnehmen, was für die künftige Arbeit wichtig ist. Im Einarbeitungsplan sollte festgelegt sein: Was sollte der neue Mitarbeiter am ersten Tag wissen? Was nach einer Woche? Was nach einem Monat?
Von wem: Im Plan sollte auch stehen, von wem der „Neue“ die jeweiligen Infos erhält. Dann kann der „Neue“ seine Einarbeitung weitgehend selbst in die Hand nehmen und die jeweiligen Gesprächspartner dann aufsuchen, wenn es am besten passt. Die „abgehakten“ Themen sollten in einer Spalte abgezeichnet werden, und zwar vom „Info-Geber“ und vom „Neuen“.
Bitten Sie am Ende der Einarbeitung den neuen Mitarbeiter, den Einarbeitungsprozess und die verwendete Checkliste noch einmal kritisch zu durchleuchten und gegebenenfalls Verbesserungsvorschläge zu formulieren. Arbeiten Sie diese in den Einarbeitungsplan für den nächsten Mitarbeiter ein.
Mitarbeitergespräche
Arbeitsheft
Zentrale Ziele wie Leistungs- und Kundenorientierung können nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter motiviert und engagiert mitarbeiten. Voraussetzung dafür ist wiederum, dass Vorgesetzte mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben und gemeinsam Möglichkeiten ausloten, wie die Arbeit noch besser organisiert, der Mitarbeiter gefördert und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem weiter verbessert werden kann. Um eine gute Kommunikation sicherzustellen, bedarf es einer Institutionalisierung solcher Gespräche. Als Begriff hat sich Mitarbeitergespräche eingebürgert.
Mitarbeitergespräche dienen dazu, die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen, hin zu Kooperation, Kommunikation und Partizipation. Regeln zur Zielvereinbarung, Durchführung und zum Feedback helfen Ihnen dabei, Ihre Mitarbeitergespräche erfolgreich durchzuführen. Mit dem Arbeitsheft erfahren Sie auf den 86 Seiten zudem, wie Sie Mitarbeitergespräche richtig vorbereiten, eine gute Atmosphäre schaffen und dieses erfolgreich abschließen. Die DIN A4 Broschüre mit Übungen und Checklisten ist im Gabal-Verlag erschienen unter der ISBN 978-3-89749-490-9 und kostet 15,90 Euro.https://www.gabal-verlag.de/ -
Mitarbeitergespräche
Ratgeber
Mitarbeitergespräche sind keine Wissenschaft, und schon gar keine geheime: Sie sind eine täglich wiederkehrende, praktische Führungsaufgabe. Die Autoren verzichten auf das Errichten glänzender Theoriegebäude und erläutern konkret und leicht nachvollziehbar, was in welcher Situation zu tun ist damit Führungskräfte ihre „Personal-Ziele“ erreichen und dabei so viel Zeit, Geld und Nerven wie möglich sparen. Den 17 häufigsten Formen des Mitarbeitergesprächs widmet sich dieser Ratgeber. Den Anfang machen dabei die fünf „Klassiker“: Motivations-, Kritik-, Konflikt-, Abmahnungs- und Kündigungsgespräch. Die Abschnitte geleiten den Leser entlang einer „Eskalationslinie“, die ihm hilft, unproduktive Auseinandersetzungen zu vermeiden und gewünschte Zuspitzungen zu kontrollieren. Die jeweiligen Gesprächsphasen werden Schritt für Schritt beleuchtet, hervorgehobene „Erfolgstipps“ sorgen dafür, dass die wichtigsten Zielsetzungen nie aus dem Blick geraten (z. B. „Kein Motivationsgespräch ohne Vereinbarung!“). Auch die 12 weiteren Gesprächstypen erläutern die Autoren Wilfried Braig und Roland Wille mit viel Gespür für die Unternehmenspraxis. Gehalts-, Jahres-, Team- und Austrittsgespräch fehlen dabei ebenso wenig wie Zielvereinbarungs- und Delegationsgespräch. Erschienen ist das Werk mit 208 Seiten im Jahr 2012 im Humboldt-Verlag unter der ISBN 978-3-86910-761-5. Es kostet 12,95 Euro.https://www.humboldt.de/ -
Hans-Jörg Schumacher,
Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal
